การจ่ายโบนัสและปรับเงินเดือนประจำปี 2558

ผมเชื่อว่าในช่วงเวลานี้  HR หลายท่านคงรอลุ้นอยู่ว่า ผลการสำรวจแนวโน้มการขึ้นเงินเดือนประจำปี การจ่ายโบนัส จะออกมาเป็นตัวเลขเท่าไหร่ เพื่อที่จะได้นำเอาตัวเลขแนวโน้มที่ไปปรับใช้ในการกำหนดงบประมาณการขึ้นเงินเดือน และการจ่ายเงินโบนัสของบริษัทนั้นเอง วันนี้ผมเลยรวบรวมผลสำรวจของหลาย ๆ สถาบันที่เขามีการจัดทำเป็นประจำปีมาให้ดูกันครับ แต่ต้องขออนุญาตไม่เปิดเผยชื่อสถาบันนะครับ

                    สถาบัน          การปรับเงินเดือนประจำปี(%)       การจ่ายเงินโบบัส(เดือน)     

                       A                           5.58                                    2.95 

                       B                           5.04                                    2.3 

                       C                           5.5                                      3.0

                       D                           5.4                                      3.1

                       E                           5.7                                      N/A   

                       F                           5.3                                       2.5

พอสังเขปและพอจะเป็นแนวทางให้ท่านได้นะครับ  

แผนที่กลยุทธ์ HR

          ส่วนใหญ่แล้วในช่วงเวลานี้ของแต่ละปี มักจะมีการจัดทำแผนกลยุทธ์และงบประมาณประจำปีของฝ่าย HR กันใช่ไหมครับ และเราจะคุ้นเคยกับกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่มักจะเริ่มจาก วิสัยทัศน์องค์กร พันธกิจ กลยุทธ์องค์กรหรือยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อพิจารณาจัดทำแผนกลยุทธ์ของฝ่ายงานและการจัดทำแผนปฏิบัติงาน (Action Plan) หรือแผนโครงการ (Project) ต่างๆ จนมาถึงงบประมาณ เพื่อให้แผนปฏิบัติงานของฝ่าย HR นั้น สามารถสนับสนุน เชื่อมโยง และสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กร ซึ่งในปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่มักจะกำหนดให้เราใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Balanced Scorecard มาช่วยในการกำหนดและบริหารจัดการกลยุทธ์ โดยกำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานจาก 4 มุมมอง คือ 1. มุมมองด้านการเงิน 2. มุมมองด้านลูกค้า 3. มุมมองด้านกระบวนการทำงานภายใน และ 4. มุมมองด้านการเรียนรู้และการเติบโต เพื่อใช้เป็นกรอบให้เราจัดทำกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทั้ง 4 ด้านนี้ เพื่อให้เกิดดุลยภาพในทุก ๆ ด้าน มากกว่าที่จะใช้มุมมองด้านการเงินเพียงด้านเดียว แต่ปัญหาอย่างหนึ่งที่เรามักจะพบอยู่เสมอ คือ บางครั้งเราไม่สามารถระบุได้ว่า แผนงานปฏิบัติการหรือโครงการที่เราจัดทำขึ้นนั้น มันสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทั้ง 4 ด้านหรือไม่ และมันสะท้อนหรือตอบสนองต่อกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างไร มีความเชื่อมโยงกับเป้าประสงค์โดยรวมขององค์กร หรือที่สูงกว่านั้นคือ วิสัยทัศน์ หรือพันธกิจที่ตั้งไว้หรือไม่ เพราะฝ่าย HR เป็นหน่วยงานสนับสนุน ไม่ใช่หน่วยงานหลักในกระบวนการของธุรกิจเหมือนอย่าง ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาดหรือฝ่ายผลิต เป็นต้น ที่มักจะได้รับมอบหมายแผนงาน ตัวชี้วัด เป้าหมาย มาจากผู้บริหารระดับสูงก่อนใครเพื่อน ส่วนหน่วยงานสนับสนุนอย่างเรามักจะต้องกำหนดขึ้นภายหลังเพื่อสนับสนุนฝ่ายงานหลักเหล่านั้น  

          ปรากฏการณ์เช่นนี้ แสดงให้เห็นว่ายังมีช่องว่างหรือมีอะไรบางอย่างขาดหายไป ระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรกับการปฏิบัติตามแผนงานหรือโครงการของฝ่าย HR

           ในปัจจุบัน เราจึงมีเครื่องมือเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรกับแผนการปฏิบัติงานหรือโครงการที่เรียกว่า “แผนที่กลยุทธ์” ซึ่งเป็นแผนผังที่สรุปเป้าประสงค์ต่างๆ ของกลยุทธ์ และแสดงความเชื่อมโยงระหว่างกันในเชิงที่เป็นเหตุเป็นผลในแต่ละด้านของ Balanced Scorecard

           แผนที่กลยุทธ์ จะเป็นตัวช่วยให้เกิดการผสมผสานแนวคิดและบทบาทของทุกฝ่ายงาน เพื่อให้เกิดการเสริมพลังซึ่งกันและกัน เป็นเครื่องมือแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ ที่ช่วยลดความขัดแย้งทางแนวคิด ความขัดแย้งในทางปฏิบัติ ด้วยการบอกเล่าเรื่องราวของกลยุทธ์ และถ่ายทอดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ตลอดจนทำให้ทรัพยากรของทั้งองค์กรมีความสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อมุ่งเน้นไปที่เป้าประสงค์ของกลยุทธ์ เป็นกรอบสำหรับการวางแผนปฏิบัติการและวัดความคืบหน้าของแผนงานโดยใช้เครื่องชี้วัด ทำการวัดผลการปฏิบัติการขององค์กรในแง่มุมต่างๆ

แล้วตำแหน่งของแผนที่กลยุทธ์อยู่ตรงไหน ? ของกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์หน่วยงาน

แผนที่กลยุทธ์จะอยู่ระหว่างกลยุทธ์และแผนงานหรือโครงการ (ระหว่างกลางของกระบวนการวางแผน) ซึ่งจะทำให้มีความเชื่อมโยงสอดคล้องและตอบโจทย์วัตถุประสงค์ของมุมมองทั้ง 4 ของ Balance Scorecard และทำให้การวางแผนงาน โครงการจะตอบสนองต่อกลยุทธ์อย่างแท้จริง    

แล้วกระบวนการในการพัฒนาและจัดทำแผนกลยุทธ์ HR ตามหลัก Balance  Scorecard มีขั้นตอนอย่างไร ? 

                กระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ตามหลัก Balance  Scorecard  ประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้

                1.   การวิเคราะห์ทางกลยุทธ์ ได้แก่ การทำ SWOT Analysis  เพื่อให้ได้ทิศทางและกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน
                2.   กำหนดวิสัยทัศน์ และ กลยุทธ์ขององค์กร โดยกำหนดเป็นกลยุทธ์หลัก (Strategic Themes) ที่สำคัญขององค์กร
                3.   วิเคราะห์และกำหนดว่า Balance Scorecard ขององค์กรในแต่ละมุมมองควรจะมีความสัมพันธ์กันอย่างไร (แนวคิดของ Kaplan and  Norton  กำหนดไว้ 4 มุมมองตามลำดับความสำคัญ คือ ด้านการเงิน มุมมองด้านลูกค้า มุมมองด้านกระบวนการภายใน และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา)
                4.   จัดทำแผนที่ทางกลยุทธ์ (Strategy Map) ระดับองค์กรโดยกำหนดวัตถุประสงค์ที่สำคัญภายใต้แต่ละมุมมอง โดยพิจารณาว่าในการที่องค์กรจะสามารถดำเนินงานและบรรลุวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กรได้นั้น ต้องบรรลุวัตถุประสงค์ด้านใดบ้าง
                5.   กลุ่มผู้บริหารต้องมีการประชุมร่วมกันเพื่อยืนยันและเห็นชอบในแผนที่ทางกลยุทธ์ที่สร้างขึ้น
                6.   ภายใต้วัตถุประสงค์แต่ละประการ  ต้องกำหนดรายละเอียดของวัตถุประสงค์ในด้านต่าง ๆ ทั้งในด้านของตัวชี้วัด ฐานข้อมูลในปัจจุบัน เป้าหมายที่ต้องบรรลุ  รวมทั้งแผนงาน  กิจกรรม  หรือโครงการ (Initiatives) ที่ต้องทำ ซึ่งภายในขั้นตอนนี้สามารถแยกเป็นประเด็นต่าง ๆ ได้ ดังนี้
                            6.1   การจัดทำตัวชี้วัด
                            6.2   การกำหนดเป้าหมาย โดยอาศัยข้อมูลในปัจจุบัน
                            6.3   จัดทำแผนงาน โครงการ และกิจกรรมที่จะต้องทำเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดขึ้น
                7.   เมื่อจัดทำแผนงานหรือโครงการเสร็จแล้ว สามารถจะแปลงตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรให้เป็นแผนงานของผู้บริหารรองลงไปเพื่อให้ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงไปได้จัดทำแผนปฏิบัติการตามแผนงานหรือโครงการหลักและกำหนดตัวชี้วัดให้กับผู้บริหารในระดับรองในอันดับถัดลงไป

ดังนั้นในระดับของฝ่ายงาน HR เมื่อได้รับการแปลงตัวชี้วัดและเป้าหมายระดับองค์กรมาเป็นแผนงานฝ่าย เพื่อตอบโจทย์ที่ว่า แผนงานหรือโครงการ และกิจกรรม ที่เราจัดทำขึ้นมานั้น จะสามารช่วยให้บรรลุเป้าหมายระดับองค์กรได้อย่างไรนั้น เราสามารถแสดงความเชื่อมโยงหรือการสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรด้วยการเขียนแผนที่กลยุทธ์ HR ได้ ดังตัวอย่างที่แสดงได้ดังนี้

                                                           

จากรูปข้างต้น เราจะเห็นว่า แผนที่กลยุทธ์เปรียบเสมือนแผนที่ที่บอกเส้นทางไปสู่เป้าหมาย ช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์ แผนงาน โครงการ และกิจกรรม ที่สนบสนุนห้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้  แต่การจัดทำให้มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีกระบวนการที่ถูกต้องเหมาะสม ตั้งแต่การวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับองค์กรเป็นต้นมาด้วยนะครับ  หากท่านใดสนใจในรายละเอียดของการจัดทำแผนกลยุทธ์ HR ทั้งกระบวนการละก็ ท่านสามารถตรวจสอบตารางการอบรมของสถาบันฝึกอบรมต่าง ๆ ได้นะครับ ผมจะมีกำหนดการบรรยายหัวข้อนี้ในช่วงเดือนพฤศจิกายนนี้ครับ ...ขอบคุณ 

พ.ร.บ. ประกันสังคมฉบับใหม่ 2558

ก่อนหน้านี้ติดตามข่าวเรื่องของ พ.ร.บ. ประกันสังคม ฉบับใหม่”  ทราบว่า   พ.ร.บ ประกันสังคม (ฉบับที่ 4) พ.ศ.2558 ได้ประกาศลงในราชกิจจานุเบกษาแล้ว และจะมีผลบังคับใช้  20 ต.ค.58  เดือนหน้าที่กำลังจะมาถึงนี้ จึงเข้าไปอ่านดูว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลงและมีประโยชน์เพิ่มเติมอะไรบ้าง   ก็ต้องขอบอกเลยว่ามีการเพิ่มเติมในส่วนของสิทธิประโยชน์ทดแทนที่มีอยู่เดิม จะทำให้ผู้ประกันตนได้รับประโยชน์เพิ่มมากขึ้นอย่างน่าสนใจที่เดียว ผมจึงขอเอามาลงเพื่อเป็นการช่วยประชาสัมพันธ์อีกช่องทางหนึ่ง เราไปดูกันเลยครับว่าสิทธิประโยชน์ทดแทนที่เพิ่มเติมขึ้นมานั้นมีอะไรบ้าง

กรณีประสบอันตรายหรือเจ็บป่วย
เพิ่ม	ค่าส่งเสริมสุขภาพและป้องกันโรคและค่าใช้จ่ายเป็นเงินช่วยเหลือเบื้องต้นให้แก่ผู้ประกันตน ในกรณีได้รับความเสียหายจากการรับบริการทางการแพทย์
ปัจจุบัน	มีสิทธิได้รับเฉพาะค่าตรวจวินิจฉัยโรค ค่าบำบัดทางการแพทย์ ค่ากินอยู่ และรักษาพยาบาลในสถานพยาบาล ค่ายา และค่าเวชภัณฑ์ ค่ารถพยาบาล หรือค่าพาหนะรับส่งผู้ป่วย

กรณีคลอดบุตร
เพิ่ม	มีสิทธิได้รับไม่จำกัดจำนวนครั้ง
ปัจจุบัน	มีสิทธิได้รับไม่เกิน 2 ครั้ง เหมาจ่าย ครั้งละ 13,000 บาท + เงินสงเคราะห์การหยุดงาน 90 วัน

กรณีสงเคราะห์บุตร
เพิ่ม	มีสิทธิได้รับคราวละไม่เกิน 3 คน
ปัจจุบัน	ได้รับสำหรับบุตรอายุ 0 - 6 ปี คราวละ ไม่เกิน 2 คน เหมาจ่ายรายเดือน เดือนละ 400 บาท ต่อคน

กรณีว่างงาน
เพิ่ม	ให้ความคุ้มครองสิทธิประโยชน์กรณีว่างงานแก่ผู้ประกันตน กรณีนายจ้างหยุดกิจการชั่วคราวเนื่องจากเหตุสุดวิสัยโดยยังไม่มีการเลิกจ้าง เช่น กรณีสถานประกอบการถูกน้ำท่วม
ปัจจุบัน	ผู้ประกันตนมีสิทธิได้รับเมื่อถูกเลิกจ้างหรือลาออก

ผู้เจ็บป่วยเรื้อรัง หรือผู้ทุพพลภาพ
เพิ่ม	สิทธิประโยชน์กรณีตายแก่ผู้เจ็บป่วยเรื้อรัง/ ผู้ทุพพลภาพ แม้ส่งเงินสมทบไม่ครบตามสิทธิ
ปัจจุบัน	ไม่มีสิทธิได้รับประโยชน์ทดแทน กรณีตาย

ผู้จงใจให้ตนเองได้รับบาดเจ็บ ทุพพลภาพ และตาย
เพิ่ม	สิทธิประโยชน์แก่ผู้ประกันตนที่จงใจทำให้ตนเองบาดเจ็บ ทุพพลภาพ และตาย หรือยินยอมให้ผู้อื่นก่อให้เกิดขึ้น
ปัจจุบัน	ไม่ได้รับความคุ้มครอง

กรณีทุพพลภาพ
เพิ่ม	1. ผู้ประกันตนซึ่งสูญเสียสมรรถภาพ ไม่ถึงร้อยละ 50 ของร่างกายมีสิทธิได้รับประโยชน์     ทดแทนกรณีทุพพลภาพ 2. ผู้ทุพพลภาพอยู่ก่อนวันที่ 31 มีนาคม 2538 ได้รับเงินทดแทนการขาดรายได้ตลอดชีวิต
ปัจจุบัน	1. ผู้ประกันตนต้องสูญเสียสมรรถภาพของร่างกายร้อยละ 50 ถึงจะมีสิทธิได้รับประโยชน์ทดแทนกรณี     ทุพพลภาพ 2. ผู้ทุพพลภาพอยู่ก่อนวันที่ 31 มีนาคม 2538 ได้รับเงินทดแทนการขาดรายได้ 15 ปี

กรณีตาย เงินสงเคราะห์กรณีที่ผู้ประกันตนถึงแก่ความตาย
แก้ไข	1. ถ้าก่อนถึงแก่ความตาย ผู้ประกันตนได้ส่งเงินสมทบมาแล้วตั้งแต่ 36 เดือนขึ้นไป แต่ไม่ถึง     120 เดือน ให้จ่ายเงินสงเคราะห์เป็นจำนวนเท่ากับร้อยละ 50 ของค่าจ้าง รายเดือน ที่     คำนวณได้ตามมาตรา 57 คูณด้วย 4 2. ถ้าก่อนถึงแก่ความตาย ผู้ประกันตนได้ส่งเงินสมทบมาแล้วตั้งแต่ 120 เดือนขึ้นไปให้     จ่ายเงินสงเคราะห์เป็นจำนวนเท่ากับร้อยละ 50 ของค่าจ้างรายเดือนที่คำนวณได้ตาม     มาตรา 57 คูณด้วย 12

ปรับปรุงหลักเกณฑ์การได้รับสิทธิประโยชน์
เพิ่ม	1. ผู้ประกันตนสามารถทำหนังสือระบุบุคคลผู้มีสิทธิรับเงินบำเหน็จชราภาพไว้ล่วงหน้าได้     โดยมีสิทธิได้รับร่วมกับทายาท หากไม่มีทายาท หรือไม่มีบุคคลที่ทำหนังสือระบุจะให้สิทธิ     แก่ พี่ น้อง ปู่ ย่า ตา ยาย ลุง ป้า น้า อา 2. ขยายระยะเวลาการยื่นคำขอรับประโยชน์ทดแทนจาก 1 ปี เป็น 2 ปี 3. ขยายความคุ้มครองลูกจ้างส่วนราชการ ขยายความคุ้มครองไปถึงลูกจ้างชั่วคราวทุก     ประเภทของส่วนราชการ 4. ขยายความคุ้มครองให้กับลูกจ้างของนายจ้างที่มีสำนักงานในประเทศ และไปประจำ     ทำงานในต่างประเทศ
ปัจจุบัน	1. ผู้ประกันตนที่ไม่มีทายาท (บิดา มารดา บุตร และคู่สมรส) ไม่สามารถทำหนังสือระบุบุคคลผู้มีสิทธิ     รับเงินบำเหน็จชราภาพไว้ล่วงหน้าได้ โดยเงินบำเหน็จชราภาพจะตกเป็นของกองทุน 2. ระยะเวลาการยื่นคำขอรับประโยชน์ทดแทนภายใน 1 ปี 3. คุ้มครองเฉพาะลูกจ้างชั่วคราวรายเดือน 4. ไม่คุ้มครอง

   

    ขอขอบคุณข้อมูลจาก
   สำนักงานประกันสังคม

   

เข้าใจ - เข้าถึง - พัฒนา บันได 3 ขั้น สู่การสร้างความผูกพัน ให้สำเร็จและยั่งยืน (บันไดการสร้างความผูกพันในองค์กร ตอนที่ 2)

อย่างที่ผมกล่าวไว้ในตอนที่ 1 นะครับว่าปัจจุบันมีตำราเกี่ยวกับการสร้างความผูกพันของพนักงานในองค์กร มากมายหลายหลายเล่ม อีกทั้งมีอาจารย์หลายท่าน ต่างก็ให้หลักการ วิธีการ รวมทั้งเครื่องมือหรือปัจจัยสำคัญ (Key Drives) ที่ใช้สร้างความผูกพัน  แต่ผมมองว่าเครื่องมือเหล่านั้น หรือวิธีการและกระบวนการเหล่านั้น ไม่สามารถนำมาใช้ได้ดีกับทุกองค์กร หรือพนักงานแต่ละคนได้ดีเหมือนกัน เนื่องจากแต่ละองค์กร มีบริบท หรือมีความหลากหลายอยู่ภายใน อาทิเช่น  Workforce Diversity (ความหลากหลายด้านกำลังคน),  Behavioral Diversity (ความหลากหลายด้านพฤติกรรม),  Structural Diversity (ความหลากหลายโครงสร้างการปฏิบัติงาน), Business & Global Diversity (ความหลากหลายตามบริบทองค์กร)   ซึ่งความหลากหลายเหล่านี้เป็นต้นเหตุของความต้องการที่แตกต่างกัน  จึงสรุปได้ว่า ไม่มีเครื่องมือใดหรือวิธีการใดที่ดีที่สุด องค์กรจะต้องพิจารณาเลือกเครื่องมือหรือวิธีการที่เหมาะสมที่สุด ในการสร้างความผูกพันขององค์กรตนเอง

แต่อย่างไรก็ตาม กระบวนการสร้างความผูกพันนั้น ไม่ว่าจะเป็นองค์กรแบบใด หรือจะมีบริบทความหลากหลายอย่างไรก็ตาม จะต้องมีกระบวนการพัฒนาความผูกพันสำคัญเหมือนกันอยู่ 4 กระบวนการ นั่นคือ 1. การสื่อสาร 2. การบริหารความเปลี่ยนแปลง 3. กระบวนการหรือระบบการสร้างความผูกพัน และ 4. การบริหารความหลากหลาย ดังรูป

                                 

                                            

และสำหรับกระบวนการในการสร้างความผูกพันนั้น ผมเองได้อ่านตำราและข้อแนะนำของอาจารย์ในด้านนี้มาหลายท่าน ซึ่งผมจะต้องเลือกเครื่องมือหรือวิธีการมาใช้ในการดำเนินการในองค์กรที่ผมทำงานอยู่หรือนำมาแนะนำแก่ผู้เข้าสัมนาด้วยเช่นเดียวกัน แต่เครื่องมือหรือวิธีการที่ผมอยากจะแนะนำเป็นการส่วนตัวอย่างภาคภูมิใจ ก็คือ  กระแสพระราชดำรัส ของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวของเราเองนั่นเอง  "เข้าใจ เข้าถึง และพัฒนา"  ที่ผมน้อมนำมาพัฒนาองค์กร อย่างได้ผลดียิ่ง  ผมเห็นว่า กระแสพระราชดำรัส  คือ ปรัชญาการทำงานเพื่อพัฒนาชุมชนที่รวมพลังเป็นหนึ่งระหว่างปัญญา (สมอง) จิตวิญญาณ (หัวใจ) และทักษะการบริหารจัดการเพื่อพัฒนาศักยภาพ สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของ และความเจริญที่ยั่งยืน

เข้าใจ คือ การเกิดปัญญารู้ข้อเท็จจริงทั้งหมด การสร้างให้เกิดความเข้าใจในข้อมูลพื้นฐาน ด้วยการศึกษาข้อมูลทุกมิติเชิงลึกของชุมชน ค้นหารากของปัญหา ทั้งในมิติ บริบท สภาพสังคม วัฒนธรรม รูปแบบการใช้ชีวิต ความสนใจ ปัญหา ความต้องการต่าง ๆ ของชุมชน ซึ่งต้องอาศัยการแสวงหาความรู้ เช่น เข้าไปพูดคุย คลุกคลีกับคน เก็บรวบรวมข้อมูลอย่างรอบด้าน  เป็นต้น

เข้าถึง เป็นเรื่องการสื่อสารและสร้างการมีส่วนร่วม โดยมุ่งสื่อสารสร้างความเข้าใจและความมั่นใจกับชุมชน ร่วมกันวิเคราะห์ ปัญหาและความต้องการของชุมชน และให้ชุมชนมีส่วนร่วมในกระบวน การพัฒนามากที่สุด

พัฒนา เป็นเรื่องของการพัฒนาศักยภาพชุมชน การออกแบบแผนปฏิบัติการและเมนูการพัฒนา การศึกษา แลกเปลี่ยนการเรียนรู้ และฝึกปฏิบัติของชุมชน การติดตาม สนับสนุน และประเมินผล การพัฒนาที่ถูกต้องจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีความเข้าใจที่ถูกต้องเป็นพื้นฐานและมีการเข้าถึงเป็นพลังขับเคลื่อน ทำให้เกิดการพัฒนาแบบมีส่วนร่วม ตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของชุมชน จึงนำไปสู่ความเจริญที่ยั่งยืนในบรรยากาศของความเป็นหนึ่งเดียว

องค์กร ก็เป็นชุมชนหนึ่งเช่นเดียวกัน ผมจึงเห็นปรัชญานี้สามารถนำมาใช้ได้เช่นเดียวกัน ไม่ต้องพึ่งพาตำราต่างประเทศที่ไหน ในหลวงของเรานี้แหละครับ สุดยอดที่สุดแล้ว  และผมได้น้อมนำมาพัฒนาองค์กร อย่างได้ผลดียิ่ง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการสร้างความผูกพัน การสื่อสารภายใน การบริหารความเปลี่ยนเปลง การบริหารความหลากหลาย ตลอดจนเรื่องอื่น ๆ ในการพัฒนาองค์กร จึงอยากแนะนำให้ท่านผู้อ่านน้อมนำไปใช้เช่นเดียวกัน

                         

                            
                              

      บันไดทั้ง 3 ขั้นนี้ จะมุ่งไปสู่การพัฒนาให้ชุมชนในองค์กรมีความเป็นเจ้าของและนำไปสู่ความยั่งยืนในที่สุด